«Zeit, Arbeit neu zu denken.» – New Work ist ein Konzept, das die gegenwärtige Arbeitswelt auf den Kopf stellt. Die neue Arbeitswelt nutzt die Vorteile von Agilität und Digitalisierung und stellt die Bedürfnisse von Mitarbeitenden ins Zentrum. Damit krempelt sie alte Strukturen um.

Die Digitalagentur cab services ag denkt Arbeit nicht nur neu – sie gestaltet aktiv den Weg in die neue Arbeitswelt. Ihr Ziel: Schnell, flexibel und kundenzentriert arbeiten und so bedeutende digitale Lösungen schaffen. Neben der Aufstellung von cab in crossfunktionalen Teams und der Förderung der Mitarbeitenden zum Selbstmanagement, ist die Einführung von Objectives und Key Results (OKR) ein grosser Schritt auf dem Weg in die neue Arbeitswelt. GoBeyond hat cab bei der Einführung von OKR begleitet. 

Produktivität steigern mit OKR

Die cab will zukunftsfähig sein und sich Veränderungen anpassen können. Die Grundlage für einen gelungenen Transformationsprozess bilden eine gemeinsame Ausrichtung (Alignment) und Autonomie. Alignment braucht es, damit sich alle Mitarbeitenden, Teams und Abteilungen in die gleiche Richtung bewegen. Autonomie ist erforderlich, damit Mitarbeitende mitdenken und eigenständig auf Veränderungen reagieren können. Das ist nur möglich, wenn Freiräume geschaffen und Verantwortung abgegeben wird. Eine Methode, um Alignment zu schaffen und Autonomie zu gewährleisten, ist OKR. 

Ihren Ursprung hat die OKR-Methode in den 70er Jahren bei der amerikanischen Firma Intel. Nach der Verbreitung im Silicon Valley und der erfolgreichen Anwendung von Google ist klar: OKR hat Potenzial. Als Zielmanagement- und Strategieausführungsmethode schafft sie Fokus, Alignment, Commitment und Transparenz rund um ambitionierte, messbare Ziele. Der Unterschied zu herkömmlichen Planungsmethoden liegt darin, dass OKR regelmässig festgelegt, nachverfolgt und neu bewertet werden. Dank vierteljährlichen Zyklen erlaubt OKR ein schnelles Reagieren auf Veränderungen der Umwelt und organisationales Lernen. OKR ist ein Verfahren, das die Perspektive und Kreativität jedes Teams einbezieht – es setzt also auf Partizipation und fördert damit die Autonomie der Mitarbeitenden.

Wie sieht der OKR-Prozess bei cab aus?

OKR bedient für cab gleich zwei Ziele: Die Ausrichtung des operativen Geschäfts und die Steuerung von Organisationsentwicklung und Transformation. Um diese zu erreichen, orientiert sich cab an den vier Ritualen von OKR:

  1. Planning
  2. Weeklys
  3. Review
  4. Retro

MOALS als Leuchtturm

Vorbereitend auf das OKR-Planning, leitet das Management von cab sogenannte MOALS (Midterm Goals) aus ihren strategischen Zielen ab. Die MOALS sind klar und attraktiv formuliert und auf alle Unternehmensbereiche anwendbar. Sie definieren den strategischen Fokus der Organisation innerhalb des nächsten Jahres und bilden die Grundlage für den OKR-Prozess.  

Aus den vergangenen Zyklen haben sich für cab drei MOALS als optimal erwiesen: Ein MOAL ist dem Wissen und Lernen gewidmet, ein MOAL setzt den Schwerpunkt auf die Kultur und Zusammenarbeit und das dritte MOAL zahlt auf die Leistung und Kundenbeziehungen ein. Wieso sich cab nur ein operatives Ziel setzt? Durch das Arbeiten in Projekten werden die konkreten Ziele im Tagesgeschäft primär über Kundenwünsche, Projektaufträge und -meilensteine definiert. Auf eine weitere oder zusätzliche Steuerung kann cab daher verzichten. Der Fokus auf wenige MOALS ist ausserdem wertvoller als das Verfolgen zu vieler Ziele. Cab bündelt und fokussiert ihre Ressourcen bewusst. Damit schafft die Organisation in kurzer Zeit bedeutende Wirkung.

    Mit Objectives die Richtung setzen

    Das erste OKR-Ritual umfasst das OKR-Planning. Die cab bringt alle Mitarbeitenden im Rahmen eines Townhall-Settings zusammen. Am ersten OKR-Planning des Jahres stellt das Management die MOALS vor. Danach können die Mitarbeitenden Verständnisfragen stellen. Die MOALS von cab gelten dann für das gesamte Jahr. In den nächsten Plannings werden Fortschritte präsentiert und allfällige Schärfungen der MOALS vorgenommen.

    In einem weiteren Schritt findet sich jeder Unternehmensbereich in einem Workshop-Setting ein. Aus den drei formulierten MOALS die das Management präsentierte, wählen die Mitarbeitenden in ihrem Bereich gemeinsam eines aus. In der Regel geschieht dies in Form einer teambasierten Abstimmung mit Konsent.  

    Der nächste Schritt ist die Formulierung von Objectives. Objectives beschreiben, was das Team bis zum nächsten OKR-Planning in drei Monaten erreichen möchte. Sie werden qualitativ, ambitioniert und inspirierend formuliert. Jedes bereichsspezifische Team orientiert sich an der Leifrage: «Mit welchen Zielen erreichen wir das MOAL?». Alle Mitarbeitenden formulieren Vorschläge für Objectives, z.B. in Form eines Brainwritings. In einem partizipativen, moderierten Prozess wählen sie anschliessend zwei bis drei Objectives aus.

      Mit Key Results den Fortschritt messen

      Für jedes formulierte Objective wird definiert, wie es erreicht werden soll. Hierfür werden pro Objective mehrere messbare Key Results definiert. Die Frage «Mit welchen quantitativen Ergebnissen zahlen wir als Team auf das Objective ein?» leitet die Mitarbeitenden durch den Prozess der Formulierung. Partizipativ werden pro Objective zwei bis fünf Key Results definiert. Aus diesen Key Results werden schliesslich konkrete Aufgaben formuliert. Alle Mitarbeitende verlassen den Workshop jeweils mit klaren Aufgaben.

      Nach dem Workshop finden sich alle Bereiche im Plenum ein. Eine Person jedes Bereichs stellt die definierten Objectives und Key Results vor. Damit schafft cab Transparenz und erzeugt Verantwortung in den Teams und bei den einzelnen Mitarbeitenden.

      In Weeklys Transparenz über den Fortschritt schaffen

      Im Gegensatz zu anderen Zielmanagement-Methoden ist bei OKR der aktuelle Zielerreichungsgrad ein Dauerthema: In sogenannten Weeklys wird der aktuelle Fortschritt bezüglich den Key Results je nach Bereich und Team wöchentlich bis zweiwöchentlich besprochen. Diese Weeklys sind kurz und dienen der Statusabfrage, der gemeinsamen Reflexion zu aktuellen Aktivitäten bei den Key Results, sowie einem Ausblick auf die anstehenden Aufgaben.

      Zielerreichungsgrad mit einem Review überprüfen

      Kurz vor Ende des dreimonatigen OKR-Zyklus treffen sich die Teams zu einem Review. Sie analysieren die Zielerreichung und besprechen die Gründe, weshalb Objectives erreicht wurden oder eben nicht. Damit zahlt auch dieser Prozessschritt auf Transparenz und Verantwortung ein. Werden alle Objectives erreicht, waren sie zu wenig ambitioniert formuliert, so die OKR-Philosophie.

      Die gewonnen Erkenntnisse des Reviews werden anschliessend im OKR-Planning vor versammelter Belegschaft präsentiert: Wurden die Objectives erreicht? Welche Key Results wurden erreicht? Was braucht es, damit die noch offenen Objectives abgeschlossen werden können? Das Zusammenkommen ermöglicht es Mitarbeitenden anderer Teams, Verständnisfragen zu stellen und Feedback zu geben.

      Die Zusammenarbeit mittels Retrospektive reflektieren

      Die cab führt bereits heute Retrospektiven in Teams und Bereichen durch. Künftig wird die Retrospektive auch im Rahmen des OKR-Prozesses implementiert. Sie dient dazu, den internen OKR-Prozess und die Zusammenarbeit zu reflektieren. Die Erkenntnisse der Retrospektive werden genutzt, um den nächsten OKR-Zyklus zu verbessern. Was hat uns dabei geholfen, die Ergebnisse zu erreichen? Was hat in der Zusammenarbeit gut oder weniger gut funktioniert? Wie passen wir den Prozess an, um ihn noch effizienter zu gestalten?

      Ein OKR-Zyklus endet typischerweise mit der Retrospektive. Das OKR-Planning gibt den Startschuss für den nächsten OKR-Zyklus.

      Was sind die Erkenntnisse aus der Einführung von OKR?

      Florian Fasel, New Work-Verantwortlicher bei cab, empfindet die Einführung von OKR als wertvoll. «Die Mitarbeitenden schätzen es, ihre eigenen Ziele zu setzen und damit aktiv zu den Unternehmenszielen beizutragen. Wir spüren eine positive Veränderung in der Unternehmenskultur und der Produktivität. Der OKR-Prozess hat jedoch noch Potenzial. Gemeinsam mit GoBeyond lernen wir stetig dazu und passen ihn spezifisch und gewinnbringend an die cab an.»

        Fazit

        OKR bringt’s. Die Methode stärkt die gemeinsame Ausrichtung und funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Klare Kommunikation und transparente Ziele, die gemeinsam erarbeitet werden, führen zu mehr Engagement der Mitarbeitenden. Gleichzeitig werden Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit erhöht. Am wichtigsten ist jedoch: Die Mitarbeitenden arbeiten an der Strategieumsetzung mit und fühlen sich als wichtigen Teil des Unternehmens, weil sie aktiv die Zukunft des Unternehmens mitgestalten.

        Du möchtest ebenfalls von diesen Vorteilen profitieren und OKR einführen? Wir von GoBeyond unterstützen dich gerne dabei. Schreibe uns eine Email: hi@gobeyond.co Wir freuen uns auf deine unverbindliche Kontaktaufnahme! 

        QUELLEN:

        Toolbox Objectives and Key Results, Daniela Kudernatsch

        The Loop Approach, Sebastian Klein & Ben Hughes

        The Beginners Guide to OKR, Felipe Castro

        OKR Experten: OKR Definition – Eine kompakte Einführung in die OKR Methode

        SEQUIS Blog: Objectives and KeyResults