Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Nicole Kopp.

Mal ehrlich, große Organisationen sind doch kaum zu verändern, oder?

Ich verstehe die Frage gut, denn große Organisationen wirken oft wie majestätische Ozeandampfer: beeindruckend, kraftvoll, aber mit einem Wendekreis, der jede spontane Kursänderung zuverlässig verhindert. Aber die Erfahrung zeigt: Große Organisationen sind veränderbar. Nur eben nicht mit der Geschwindigkeit und der Agilität, die wir aus kleinen Strukturen gewohnt sind. Veränderung in großen Systemen folgt der Logik der Systeme selbst: Wenn Tausende Menschen miteinander verwoben arbeiten, Entscheidungen abgestimmt, Verantwortlichkeiten verteilt und Machtstrukturen historisch gewachsen sind, dann braucht Veränderung Zeit, Wiederholung, viel Kommunikation und einen langen Atem. Es ist ein bisschen wie beim Nutzen von Zahnseide: Einmal bringt wenig. Regelmäßigkeit verändert alles. Was ich in den vergangenen zehn Jahren mehrmals gesehen habe: Große Organisationen verändern sich nicht automatisch, nur weil jemand ein glänzendes Konzept vorstellt oder weil eine neue Abteilung für Transformation gegründet wird. Sie verändern sich, wenn genügend Menschen mit voller Überzeugung beginnen, ihr Verhalten in kleinen Dingen zu ändern, und wenn zusätzlich Strukturen und Gefäße geschaffen werden, die dies unterstützen. Das ist kein Quick Fix, aber durchaus
möglich.

Du sagst: „Die neue Arbeitswelt braucht innere Arbeit.“ Was genau meinst Du damit?

In der neuen Arbeitswelt gibt es weniger starre äußere Rahmenbedingungen, Vorgaben oder Anweisungen. Oftmals werden Hierarchiestufen abgeschafft und die Arbeit ist rollenbasiert oder sogar selbstorganisiert. Die Verantwortung und die Entscheidungskompetenz jedes Einzelnen steigen – das kann durchaus fordern oder gar überfordern. Mitarbeitende sind also noch mehr auf ihre Stärken und Kompetenzen angewiesen. Dazu gehören soziale, kollaborative und Selbstmanagementkompetenzen.
Menschen müssen am Arbeitsplatz nicht nur Beziehungen pflegen oder Konflikte austragen können, sondern auch Klarheit darüber haben, welche Meinung sie vertreten, welche Konsequenzen ihre Entscheidungen haben und wen sie überzeugen müssen. Das braucht auch Selbstreflexionskompetenzen, denn man muss sich selbst und das eigene Verhalten gut kennen. In traditionellen Strukturen konnte vieles „nach oben“ delegiert werden: Entscheidungen, Konflikte, Verantwortung. In der neuen Arbeitswelt funktioniert das nicht mehr. Da ist das Gespür für sich selbst zentral und die Arbeit an sich selbst ebenso.

Welche Rolle können dabei Tools und Methoden spielen?

Ich bin ein großer Fan von pragmatischen Tools und Methoden, die zuverlässig funktionieren und die die Partizipation aller fördern. Oft arbeite ich mit den Liberating Structures oder dem Team Canvas. Beides ist wertvoll, um Menschen miteinander ins Gespräch zu bringen. Oft ist es wirklich banal, was es braucht: Methoden, die sicherstellen, dass sich jede bzw. jeder äußert und alle ihre Perspektive und ihr Wissen zum Endergebnis beitragen können.

Warum sind eigentlich Workshops das bevorzugte Instrument von systemischen Beratungen?

Workshops sind nicht einfach nur ein Instrument, sondern ein soziales Labor. Sie sind ein Raum, in dem Teams und Organisationen sichtbar werden mit all ihren Stärken, Spannungen, Mustern und unausgesprochenen Regeln. Im Workshop merkt man plötzlich, wer redet, wer schweigt, wer dominiert, wer vermittelt, wer blockiert, wer inspiriert. Man sieht, welche Muster feststecken und wo Energie fließt. Und, vielleicht am wichtigsten: Man bringt Menschen zusammen, die sonst zwar miteinander arbeiten, aber selten bewusst „kurz anhalten“, um über die Zusammenarbeit zu sprechen. Die systemische Beratung nutzt Workshops, weil Veränderung im System entsteht – also im Zusammenspiel, nicht in Einzelleistungen.

Und was braucht es vor allem, damit Führungsteams funktionieren können?

Der Klassiker: psychologische Sicherheit. Das ist die geteilte Überzeugung, dass es in diesem Team sicher ist, die eigene Meinung, Gedanken, Fehler und Kritik zu äußern, ohne zwischenmenschliche Risiken befürchten zu müssen. Leider fühlen sich Menschen nur selten genug sicher, um diese Dinge offen anzusprechen, was sich wiederum negativ auf die Leistung auswirkt. Wenn die psychologische Sicherheit aber vorhanden ist, trauen sich Menschen zu sagen „Ich weiß das nicht“ oder „Ich komme mit meinem Team nicht weiter und brauche Unterstützung“

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder ein Tool kennen. Wann hattest Du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Professor Alexander Hunziker von der Berner Fachhochschule forscht zum Thema Achtsamkeit. Von ihm habe ich die Inspiration erhalten, den Workshop mit einigen Minuten Stille zu beginnen, während dieser die Teilnehmenden in sich hineinspüren,
wie sie gerade da sind. Letzten Sommer habe ich dies das erste Mal in einem Workshop ausprobiert – und die Teilnehmenden waren sehr dankbar für diese paar Minuten Stille, die ihnen ermöglicht hatten, sich achtsam wahrzunehmen und dann mental präsent zu sein.

Auf welche Methode oder welches Tool greifst Du in Deinem Job seit Jahren immer wieder zurück?

Ich nutze den Mood Meter sehr gerne – eine Matrix mit 64 verschiedenen Gefühlswörtern. Die meisten Menschen haben ein sehr eingeschränktes Gefühlsvokabular. Dabei profitiert unter anderem unsere mentale Gesundheit davon, wenn wir genau
ausdrücken können, was wir fühlen. Denn so können wir diese Gefühle besser einordnen und verarbeiten.

Das Interview erschien am 22.4.2026, geführt von Jan Weilbacher.